台媒：深澳电厂果然深奥

百度 谁能比我惨！勇士队客场以75-89不敌马刺，在库里、杜兰特和汤普森休战的情况下，球队的唯一全明星格林也在第二节因伤离场，他们在最后一节还领先4分的情况下遭遇痛揍，这样的残阵实在有点让人心酸。

华为公司简介及组织架构

华为技术有限公司(简称“华为”)创立于1987年，总部位于广东深圳，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，主要包括运营商网络、企业解决方案、华为终端、手机、华为云、汽车终端、互联网、支付等多个业务。共有20.7万员工，公司业务遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务。

2009年华为首次入选《世界品牌500强》，2019年中国民营企业500强排名第1位，2024年《财富》世界500强排名第103位:

华为公司的业务布局分为三个部分，一是通讯网络设备，二是企业业务，三是消费者业务。2021年，华为列出了最新的业务架构图，其中“海思“由“2012实验室"下的二级部门独立，成为了与"华为云计算”、“智能汽车解决方案 BU“并列的一级部门。当前华为公司的组织架构如下图:

华为财务共享中心建设历程

华为为了提升公司的综合竞争实力，克服传统财务管理模式中存在的问题，先后策划了一系列变革项目：

1996年，开始推行ERP系统，取代手工记帐方式，并开始在世界范围内建立起统一的会计制度体系。

1998年，在国内率先开展实施“制度、流程、监控、编码"统一的四统一变革项目，优化财务核算计量和报告等流程，实现统一标准化。

2002年，开始在全球范围内推行财务四个统一项目，即会计政策的统一、会计流程的统一、会计科目的统一和会计核算的统一。

2005年，实施新"四统一"项目，建立了全球统一的会计制度、会计处理流程和会计科目表制度:推行国外ERP计划，实现国外会计制度的一体化;共享海外的核算组织，在马来西亚建立财务共享服务中心，进行小范围试点，覆盖范围为亚太地区的部分国家。

2006 年，华为以项目的方式在中国深圳、阿根廷、马来西亚、罗马尼亚、阿联酋、毛里求斯建立了六个共享中心，以费用集中报销为先导，形成全球格局的集中财务管理。

2007年，实现了财务共享中心例行化运作，将所有财务流程纳入了共享体系。

2008年，华为将财务费用集中报销、固定资产、关联交易核算等业务逐步回收到深圳财务共享中心

2009年，开始关注共享成本，华为将阿联酋的业务转到深圳，并扩大到全球共享服务的范围。

2010年，华为大规模运作成都财务共享中心，降低共享成本。

2011年，巴西财务共享中心从阿根廷财务共享中心分离出来独立管理。

2014年，关联公司财务共享中心成立，包括集团总账、成都总账和关联交易。

至此，华为公司财务共享服务中心经过长达八年的不断更新完善，最终在2014年形成较为稳固的财务共享体系。华为公司财务共享服务中心发展历程如下图所示:

华为财务共享中心组织架构及职责范围

华为公司财务共享服务中心采取以市场为导向的运作方式，有明显的特点:

第一，在管控关系上，华为公司对管理层实行“自上而下”的控制，但并非“独裁”， 而是“分权”、“分而治之”。各地共享服务中心的服务功能包括基础会计功能、管理控制 功能和战略规划功能。

第二，从组织架构来看，华为七个财务共享服务中心的布局是平行分布的，各自负责不同地区的市场运营，各地区分中心又设有专门的会计处理核算部门，运营管理部、流程管理部等作为其派生的运营管理组织，这些组织机构各司其职，共同构成华为财务共享服务中心的体系架构。

从2005年至今，华为财务共享中心经过一系列变革，功能不断拓展，服务质量不断提高。七个财务共享服务中心职责范围具体为:

从2005年至今，华为财务共享中心经过一系列变革，功能不断拓展，服务质量不断提高。七个财务共享服务中心职责范围具体为:

关联公司共享中心负责制定关联交易规则和政策，监督交易执行，负责管理交易核算和集团合并报告;深圳、马来西亚、毛里求斯、罗马尼亚、阿根廷共享中心负责支撑中国、亚太区域、非洲、欧洲、美洲的业务发展，负责销售核算、应付账款和报告分析;成都共享中心负责支撑全球业务发展负责全球应收账款、固定资产的核算，负责美洲、中国区应付账款，中国区销售核算和报告分析。

华为财经管理体系

为使财务共享服务中心运营流程更趋完善，实现对财务共享服务运行的质量管控，华为公司于2007年启动了与IBM合作长达八年的IFS项目，也就是集成财经服务变革。

集成财经服务变革利用财务共享，将华为公司的财务流程和业务流程进行整合，从销售合同和采购合同开始，再到项目经营管理，最后到责任中心经营管理，不断拉近财务与业务之间的联系，从而建立了完整的以业务为导向的财经管理体系，华为财经管理的“财"是指财务，“经"是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等，强调财务管理要融入项目和业务。

据公开资料显示，华为全球的财经人员规模已超过10000人，目前已覆盖14个地区部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。

华为对于财经管理的定位十分清晰，即有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。因此，在业务导向下，华为构建了包含财务能力中心(CoE)、 财务业务伙伴(BP)和财务共享中心三大职能模块的财经管理体系。

财务CoE立足于企业战略发展，根据财务数据制定合理的政策、提供专业的财务解决方案，指导并监督财务BP和财务共享中心的工作，

财务BP是财经管理体系在业务端的延伸，将企业宏观的财务政策落实到具体的业务活动，并向财务CoE 反馈业务需求。此外，财务BP需要向财务共享中心提供核算所需的业务支持文件。

财务共享中心作为后台支撑，整合了会计核算和财务报告等账务处理职能，向财务CoE 和财务BP提供账务基础信息。财务共享中心是对集团下属企业中共同的、简单的、重复的财务流程进行梳理和再造，将其标准化后转移到财务共享中心统一集中处理，使得更多资源服务于集团的核心业务。财务共享中心的建设是实现财经价值的压舱石。

华为财经数字化变革

华为通过集成财经变革，使财经组织实现了从"非常落后“到”比较落后"再到"有点先进”的蜕变，有效地支撑了业务的高速发展。

2014年，华为开启数据变革，建立了完善的数据管理体系，实现“数出一孔”，使数据成为公司的战略资产。同一时期，为了进一步巩固集成财经变革成果，针对夯实责任中心全面预算管理机制、强化海外子公司税务及关联交易遵从、夯实财报内控质量、建立海外三大风险控制中心等目标成立变革项目组专项攻关。

2017年，华为意识到企业财经能力提升的变革项目要具备“数据赋能、风险防范"特点，于是开启了财经数字化变革，财务业务数据入湖，建设公司统一数据底座，也同时实现了财经的数字化转型，通过数字化运营，实现业务实时自检，事中监控和及时改进，达到经营过程可视化、报告在线分析、实时社交讨论、及时经营改进的目的。华为财经数字化变革主要围绕以下三大业务能力进行:

1、构建财经业务数字化能力，快速应对业务变化

为了快速应对业务变化，华为基于数字化要求，即业务对象数字化、业务过程数字化、管理规则数字化，对财经各项作业活动进行数字化提炼，形成结构化、场景化的数据要素，并按场景进行应用组装。

例如，华为对所有的历史管理报告需求进行梳理和抽象后，抽象成不同类型责任中心的报告解决方案包，当新出现一类业务时，就可以从方案库中挑出合适的业务能力组件快速上线，报告上线周期从一个月缩短为不足一周。

华为全球结账工作的指挥控制中枢，每个月横跨5个时区的七个共享中心，都要接受这里的指挥调度，给华为在全球的数百家子公司“算总账”，能够实现3天月度财务报告出初稿、5天月度财务报告出终稿、11天年度财务报告完成初稿。通过交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台的性能，华为实现了全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理。

如今，华为账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用财务共享中心的时差优势在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

2、优化用户体验，支持一线作战

为了优化用户体验，华为集成财经变革建立了统一的财经数据平台iSee，解决了"数出一孔"的问题在财经数字化变革过程中，华为的财经部门联合业务部门对各类报告需求进行场景化梳理，并引入了新的数据分析工具，以实现报告能力共享、个性报告快速定制。

3、构建MetaERP系统，解决卡脖子问题

ERP是企业经营管理软件中最关键、最重要的应用系统。为了解决卡脖子问题，2020年，华为自主研发ERP项目立项，到2022年底，MetaERP已经覆盖了华为100%的业务场景和80%的业务量，经历了月结、季结和年结的考验，实现了零故障、零延时、零调账。目前，华为财经组织已通过风险探针、风控模型的建设，实现无接触式风控;建立了敏捷经营管理体系，基于数据和AI算法，实现经营管理及决策智能化;建立了作战指挥一体化平台，基于数据透明和实时交互，实现关键财经作业场景的协同作战，立体指挥，财务数字化变革取得了显著成效。

在当下的企业经营中，数字化已成为驱动企业增长的核心源动力之一。许多企业如今也已启动数字化经营，然而相比火热的数字化趋势，数字化经营成果显著的企业依然是少数，华为则是其中的标杆之一。财经数字化，是未来、是方向。